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　　当宝胜国际交出2025年财报时，市场的直观感受只有一个：这家公司，几乎被打回了十年前。

　　在中国运动消费仍具规模、头部品牌依然增长的背景下，这份“回到过去”的成绩单，并不只是周期波动，而更像是一次结构性失速。

　　2025年，公司营收同比下滑，利润进一步收缩，门店规模持续缩减。这个曾经被视为中国运动零售渠道“隐形巨头”的经销商，正陷入一场漫长的收缩周期。

　　如果说过去二十年，中国运动零售的关键词是“渠道扩张”，那么现在，游戏规则已经变成“赛道选择+运营能力”。

　　从关键指标来看，宝胜国际2025年的营收规模、利润水平与盈利能力，整体回落至十年前区间。

　　截至2025年12月31日，宝胜国际全年营业收入171.32亿元，同比下降7.2%；经营溢利仅剩3.62亿元，同比骤降49%，公司拥有人应占溢利2.11亿元，较上年的4.91亿元减少近六成，这是该公司近十年来最差的盈利表现。

　　2025年末，宝胜大中华区直营门店总数降至3310家，全年净减少138家，远多于2024年关闭的75家。这一关店速度说明，宝胜已从谨慎收缩转入主动瘦身的新阶段。

　　与此同时，公司直营门店同店销售持续录得低至中双位数下滑，渠道端承压明显；而在更依赖客流的低线市场，加盟体系同样普遍疲软。对此，公司在财报中将主要原因归结为消费信心不足以及行业折扣竞争加剧。

　　公司的回应更多侧重在宏观表述，但真正的问题在于：当一家公司的收入规模退回到十年前，它所依赖的商业模式本身是否已经走到了临界点？

　　宝胜国际的前身是裕元工业集团旗下的零售分部，而裕元本身是全球最大的运动鞋代工制造商之一，为耐克、阿迪达斯、New Balance等超过五十个品牌提供生产服务，在全球名牌运动鞋市场中拥有约20%的市占率。

　　作为一个典型的“代理制渠道商”宝胜国际，它的血统来自流水线与批发合同，是裕元工业向C端的延伸。2008年，宝胜国际从裕元工业拆分独立上市，启动了这场从制造代工向品牌分销商的身份转型。

　　宝胜国际尤为擅长大批量铺货和渠道扩张，这种以数量取胜的批发逻辑在“增量时代”极其高效，谁能开更多店，谁就能拿更多货，赚更多钱。

　　这种出身带来了先天局限，宝胜国际对其客户的依赖度很高，其供应链高度依赖耐克与阿迪达斯等核心品牌。

　　同时，宝胜国际的“渠道商”意识，与当代零售所需要的消费者与当代零售所需要的消费者运营能力、品牌叙事能力以及数字化能力之间存在明显断层。

　　以制造与供应链管理见长的联亚集团也表现出类似的特质。在为包括耐克、阿迪达斯等国际品牌提供服装制造、供应链整合与物流服务的同时，联亚集团也参与了多个品牌在中国市场的运营。

　　2021年，在Authentic Brands Group（下称“ABG”）从阿迪达斯手中接过锐步，联亚集团就成为了其在中国大陆、香港、澳门及台湾地区的核心授权商和运营商（2022年）。

　　不过，这段合作并未持续太久。2025年12月，联亚集团宣布提前终止锐步在大中华区的特许经营协议，该协议将在2025年底正式结束。

　　联亚方面当时表示，锐步在中国及香港市场的销售持续疲软，是提前结束合作的重要原因。

　　财报数据显示，2025年上半年，锐步业务收入同比下滑21%。与此同时，联亚运营的其他品牌，如 Nautica和 Spyder 收入同样出现下降，公司整体亏损进一步扩大。

　　在3月6日，ABG官宣将由新锐运动接手品牌在中国市场的运营工作。新锐运动的背后是安德玛儿童和安德玛户外在中国市场的运营商——武新明团队。

　　有分析指出，联亚集团在全球服装供应链和品牌授权管理方面经验丰富，但其核心能力更多集中在商品开发和供应链整合，而非品牌运营与渠道扩张。

　　近年来，国际品牌越来越倾向于把部分业务交给本土运营团队，但在中国运动市场竞争加剧的背景下，相较于渠道商，国际品牌更希望为自己的品牌找到本土的“品牌运营商”。

　　过去两年，它试图用“引入新品牌”的方式，为自身重建增长叙事：瑜伽赛道的XEXYMIX、户外赛道的Dynafit，以及复古运动鞋品牌PONY 1972。

　　三个方向，分别对应女性运动、专业户外与潮流复古，看似分散，实则指向同一个问题——当传统运动零售渠道红利消退，宝胜还能依靠什么继续增长？

　　作为一个从韩国内容电商体系中跑出来的品牌，XEXYMIX的崛起路径极具时代特征：以社交媒体种草为起点，通过DTC模式直接转化销售，用高弹面料、修身剪裁和相对亲民的价格切入女性运动市场。在韩国，它一度被视为“更大众化版本的lululemon”。

　　2023年12月，宝胜与韩国运动休闲品牌XEXYMIX签署战略合作协议，成为其大中华区独家总经销商。对于宝胜而言，这几乎是一个标准答案式的补充：女性用户、更高毛利、增长更快的细分赛道，同时还能弥补其长期偏男性运动品牌结构的短板。

　　但问题恰恰在于，这个“标准答案”成立的前提，是市场仍然处于可被重新定义的阶段。

　　过去十年，Lululemon在中国所做的，并不只是卖瑜伽裤，而是通过门店社群、课程体系和生活方式叙事，把“瑜伽服”从功能性产品转化为一种身份符号。在这样的语境中，产品本身反而退居其次，真正构成壁垒的，是品牌与用户之间的关系网络。

　　价格低于lululemon，不构成优势；而在品牌力与文化表达上，又难以正面抗衡。XEXYMIX正好卡在一个尴尬的中间层——既不够高端，也不够极致性价比。在当下分层日益清晰的消费结构中，这一位置往往最容易被挤压。

　　XEXYMIX原本依赖的是内容驱动与DTC直销，而宝胜所擅长的，是线下门店与分销网络。这意味着，即便品牌本身具备增长潜力，一旦脱离原有的流量与转化机制，其效率也会显著下降。

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　　截至3月17日，XEXYMIX的粉丝量仅在5万上下，相较于其他同类品牌，可见度还是偏低。

　　换句话说，宝胜引入的，不只是一个品牌，更是一套与自身并不兼容的增长逻辑。

　　如果说XEXYMIX试图解决的是“人群结构”的问题，那么Dynafit押注的，是“场景结构”。

　　Dynafit起源于1950年奥地利，以滑雪固定器和滑雪靴起家，专注于滑雪登山与越野跑两大山地竞技赛道，目前归属于意大利Oberalp集团旗下，与SALEWA同属一系，在欧洲专业户外圈颇具声誉。

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　　Dynafit的“技术正当性”正是宝胜在其传统业务中逐渐丧失的东西。2025年7月，宝胜国际成为德国专业户外品牌Dynafit（雪豹）的中国区总代理。

　　疫情之后，中国户外市场确实经历了一轮结构性扩张，但真正跑出来的，并不是最专业的品牌，而是那些完成了“场景外溢”的玩家。Salomon通过越野跑切入城市穿搭，Arcteryx则借助高端定价与稀缺性，构建出接近奢侈品的消费逻辑。

　　它们的共同点在于，都没有停留在“功能装备”的层面，而是进入了更广阔的日常消费场景。

　　Dynafit的问题，恰恰在于它仍然停留在“性能”本身。滑雪登山与高强度越野跑，在中国依然属于小众中的小众。其用户规模，远未达到支撑渠道型公司实现规模化增长的程度。这意味着，即便品牌在核心圈层中具备认可度，也很难转化为可观的销售体量。

　　于是，一个结构性的矛盾浮现出来：越是专业，天花板越低；越能规模化，往往越不那么专业。

　　从这个角度看，XEXYMIX与Dynafit构成了一组极具象征意义的对照：一个试图进入已经被高度定义的主流市场，却缺乏足够的品牌势能；一个拥有扎实的专业基础，却身处尚未被充分商业化的小众赛道。

　　复古运动鞋曾经承载过年轻文化的表达，但随着跑鞋与功能性鞋款的崛起，其市场热度已经明显回落。无论是匡威还是Vans，都在经历价格体系与品牌势能的双重下滑。

　　三张牌拼在一起，反而更清晰地暴露出宝胜国际的核心困境：它仍然在用“找货”的方式解决问题，而不是用“重构能力”的方式。

　　滔搏体育脱胎于百丽国际，后者是中国女鞋市场的绝对霸主，有着深厚的零售基因。2019年，高瓴资本带着百丽的零售DNA，将滔搏分拆上市。

　　与宝胜不断在“品牌池”中做加法不同，滔搏的路径，更像是一种主动收缩之后的聚焦，它并没有试图回答“还能卖什么”，而是更早地判断出“未来什么更值得卖”。

　　滔搏国际副总裁丁超曾在采访中透露，滔搏选择合作伙伴主要基于两个核心判断：一是垂类需求是否成气候；二是品牌能否能成该赛道的“顶点存在”。

　　从品牌布局的战略密度来看，滔搏对细分赛道的押注更为系统：越野跑方向上的norda、高端跑步方向上的SOAR和Ciele Athletics、挪威顶级户外的Norrøna，以及此前已奠定基础的HOKA和凯乐石。

　　跑步之所以重要，并不只是因为它是一个高频运动，而在于它是少数能够同时连接“专业性”与“日常性”的品类。一双跑鞋既可以服务于严肃训练，也可以成为日常穿搭的一部分，这种天然的场景延展能力，使其具备远超其他细分品类的市场纵深。

　　滔搏正是抓住了这一点，在核心品牌层面持续加深与Nike和Adidas的跑步产品绑定，从竞速跑鞋到日常慢跑，再到入门级训练鞋，形成完整的产品梯度。同时，它又通过引入Hoka等新兴品牌，补足在“专业跑者”与“高性能需求”上的供给。

　　2025年10月，滔搏还在上海开出了首家专注跑步的集合店ektos，试图构建一个跑步垂直生态。

　　ektos负责人曾向观察者网透露，相较于对跑步专业性的强调，ektos更想与店内品牌们一起探索跑步文化：我们为什么跑步？

　　滔搏对ektos的期待，是深层突破“经销商”的逻辑。消费者进店，不是为了购买某一件“通货”，而是为了探索“还有什么我不知道的好东西”，是为了建立一种共鸣、一种连接。

　　这要求滔搏在消费者对某一品牌形成广泛认知之前，就完成对品牌的筛选，而不是等到某个品牌在中国市场已有热度后再去对接。

　　据36氪《未来消费》报道，滔搏为这些新签约的品牌提供了近乎保姆式的全链路支持，包括传播、推广、渠道销售和用户运营等。同时，相较于其他在中国运营的海外品牌，滔搏目前的运营更偏向于沿袭品牌原本的定位，让品牌在中国市场被理解，而非对品牌定位进行“矮化式”改写。

　　以norda为例，在引入中国市场后，滔搏先通过深度参与云丘山越野赛、在金山岭等地打造官方品牌活动，结合垂类的专业赛事和圈层活动，精准触达目标客群。这种“先打关系，再谈生意”的路径，也代表着滔搏新一轮品牌运营范式的改变。

　　这为渠道商提供了一种新的增长逻辑：不是单纯卖产品，而是参与到用户的运动生命周期中。

　　反观宝胜国际，其押注的瑜伽赛道已明显饱和，潮流复古鞋赛道正在降温，只有Dynafit所代表的专业户外方向与市场趋势存在交汇。

　　滔搏押注的Norrøna（老人头），在欧洲专业户外圈声誉显著高于Dynafit：其顶级冲锋衣在海外的定价甚至可以超过始祖鸟同类产品，品牌叙事力更强，潜在溢价空间更大。

　　相比之下，Dynafit的全球营收规模有限、在中国市场两度折戟的历史也构成了不确定因素。

　　当行业从“卖产品”逐渐转向“讲故事”、从“潮流驱动”转向“性能驱动”，赛道本身，已经成为比运营更底层的胜负手。

　　宝胜国际2025年的财报，是一面照出中国运动品零售业结构困境的镜子。在消费信心尚未完全恢复、主力品牌本身也在调整期的背景下，传统渠道商所依赖的规模铺货逻辑正在加速失效。

　　宝胜的转型尝试，更多体现的是一种防御性的品牌分散，而非基于深度消费者洞察的进攻性布局。三条赛道，每一条都面临着或已成型的强劲对手；三个品牌，每一个都尚未展示出足以撼动既有格局的爆发力。

　　更根本的问题是：一家从代工制造文化中成长起来的分销商，能否真正完成向消费者导向的运营商转型？这不是换几张品牌名片就能解决的，它需要的是组织能力的重塑、零售基因的重建，以及在一个去中心化、去标准化的消费时代里，重新找到自己的叙事方式。

　　宝胜能否完成这次转型，答案或许不在于它押注了哪个品牌，而在于它是否真正理解了——为什么同样的品牌，别人能做好，而它却如此艰难。